IMCP ::: Instituto Méxicano de Contadores Públicos

Riesgo estratégico

Hoy en día, y con una tendencia creciente, los bienes, servicios y la información cruzan las fronteras a una velocidad sin precedentes, por lo tanto, cualquier compañía, inclusive aquèllas que no están directamente expuestas a mercados externos, necesitan información de las tendencias económicas, políticas, sociales y tecnológicas debido principalmente a los siguientes factores:

• Mercados internacionales interconectados
• Tendencia a la subcontratación
• Dependencia del petróleo de países de alto riesgo político
• Mayor volatilidad financiera
Por ejemplo, el riesgo político (muchas veces no considerado) mide la estabilidad de un país basado en las siguientes condiciones:
• Gobierno. Leyes, nivel de corrupción.
• Sociedad. Tensión social, educación, salud, servicios.
• Economía. Condiciones fiscales, inversión y crecimiento, sector externo y deuda.

Este análisis se aplica dependiendo de la industria, estrategia y tolerancia al riesgo de la empresa; en este sentido, la industria energética ha demostrado tener una alta tolerancia a este tipo de riesgo y la farmacéutica se ha alejado de inversiones con altos riesgos de infraestructura y propiedad intelectual.

Independientemente de la tolerancia al riesgo, es indiscutible la necesidad por parte de las empresas de realizar un análisis mucho más profundo de su entorno, adoptando una visión periférica, con la que se puedan anticipar los cambios para capitalizarlos, reconociendo la inclusión de información faltante no considerada actualmente y que puede ser significativa.

Lo anterior se logra al igualar las capacidades internas con las necesidades impuestas por el medio ambiente en el que se desenvuelve la empresa, por lo tanto, compañías con ambientes complejos y cambiantes requerirán una visión periférica más desarrollada que una con un ambiente estable.

Hacer un diagnóstico de la situación implica hacer las preguntas correctas en distintos horizontes de tiempo:

• Aprender del pasado. ¿Cuáles han sido nuestros puntos ciegos? ¿Qué factor no consideramos y tuvo consecuencias importantes para la organización? ¿Qué analogías podemos hacer con lo que ha pasado en otras industrias?
Compararse con el pasado siempre representa un buen punto de inicio para reducir el riesgo de que se presenten sorpresas.
• Examinar el presente. ¿Qué señales importantes no se están considerando? ¿Qué están realmente pensando los clientes y competidores periféricos? ¿Qué piensan las personas, dentro y fuera de la organización, que rechazan la sabiduría convencional del negocio?
Es importante dejar de ignorar gran parte de la información que llega a nuestros sentidos, ya que generalmente descartamos todo aquello que no coincide con nuestro punto de vista.
• Cuestionar el futuro. ¿Qué futuras sorpresas pueden presentarse y dañarnos? ¿Qué tecnologías emergentes pueden cambiar las reglas del juego? ¿Existe algún escenario inimaginable?

Reconocer las señales de alerta a tiempo puede ser cuestión de vida o muerte

La necesidad de una visión periférica dependerá de la naturaleza de la estrategia seleccionada, así como de la complejidad y volatilidad del medio ambiente. La capacidad interna de la organización para canalizar adecuadamente esta información, obedecerá, a su vez, a la orientación de los líderes, el sistema de administración del conocimiento, el uso de las bases de datos, la flexibilidad del proceso estratégico, la estructura e incentivos de la organización y la cultura y la forma de cooperación entre las diferentes áreas de la organización.

Tensiones organizacionales internas

De acuerdo con Simons, el diseño y alineación de recursos a circunstancias específicas debe servir para anticipar crisis y adaptarse continuamente a los cambios del medio ambiente, reconciliando tensiones entre:

• Estrategia y estructura. Parecería claro que el diseño de la organización debe reflejar la estrategia del negocio, pero los administradores organizan los recursos no solamente para cumplir con los objetivos actuales, sino también para aprender y responder a las necesidades cambiantes del medio ambiente.
• Resultados e innovación. La tensión surge porque la organización, en adición a obtener resultados, debe tener la habilidad de experimentar y adaptarse, y por lo tanto, debe dedicar recursos a la innovación.
• Información horizontal y vertical. Las jerarquías organizacionales, en general, son diseñadas para que la información fluya eficientemente de arriba abajo, pero los flujos de trabajo también deben coordinarse para que funcionen a lo largo de todos los procesos.
• Interés personal y éxito de la visión empresarial. Los empleados se han vuelto socios críticos para implementar la estrategia, pero debe reconocerse que éstos siempre tendrán la disyuntiva de escoger entre su interés personal o el de la organización.

Conciliando el riesgo estratégico y las tensiones organizacionales

De acuerdo con el mismo Simons, a partir de la estrategia empresarial seleccionada y las 4 P´S de la misma, se definirán las 4 C´S del diseño organizacional:

• Posición. Definición de los clientes.
• Plan. Variables críticas de desempeño.
• Patrones de acción. Capacidad de aprendizaje.
• Perspectiva. Compromiso con otros.
Cada una de estas C´S definirán las palancas de control que se diseñarán para lograr un equilibrio entre las distintas tensiones organizacionales planteadas con anterioridad, de manera que cada una de estas tensiones tendrá una palanca de control, tal como se detalla a continuación y se esquematiza en la figura número 1:
• Estrategia y estructura. Diseño de la estructura de las unidades que delimitará el tramo de control que tendrán los individuos en la organización.
• Resultados e innovación. Diseño del sistema de control diagnóstico que delimitará el tramo de responsabilidad de los individuos en la organización y que, evidentemente, deberá ser congruente con el control asignado.
• Información horizontal y vertical. Diseño de las redes interactivas que determinarán el intercambio de información entre las unidades y, por lo tanto, el tramo de influencia de los individuos en la organización.
• Interés personal y éxito de la visión empresarial. Diseño de las responsabilidades compartidas y, por lo tanto, del tramo de soporte organizacional.

Conclusión

Como se ha planteado en este artículo, considerar todos los riesgos de una organización implica evaluar continuamente la estrategia y su ejecución, es decir, visualizar el entorno, seleccionar la forma de competir y asignar los recursos apropiados dentro de la organización para poder conseguirlo.

El equilibrio con el exterior se logra colocando como punto de partida del diseño organizacional a la estrategia empresarial apoyada en una visión periférica del entorno; a su vez, el equilibrio en la ejecución de la estrategia se consigue con el diseño adecuado de las palancas de control para cada una de las tensiones organizacionales que se presentan, logrando una igualdad entre la oferta de recursos y la demanda de los mismos, según se plantea en la siguiente ecuación:

Oferta de recursos = Demanda de recursos
Tramo de control + = Tramo de responsabilidad +
Tramo de soporte Tramo de influencia

Los riesgos empresariales cada vez son mayores, razón por la cual requieren técnicas más sofisticadas y una visión integral; debido a ello, resulta necesario que esta tarea sea prioritaria y se asigne a un equipo de tiempo completo para llevarla a cabo.

Bibliografía

Levers of organization
Robert Simons
HBS Press, 2005