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ERP, de la agonía al éxtasis |
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escrito por Ing. Rafael Funes Lovis*
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viernes, 13 de julio de 2007 |
 Cada año nuevo empieza con esperanzas, buenos deseos y mucha energía para trabajar. Los humanos alineamos nuestros pensamientos con los ciclos de la vida, lo que nos lleva a revisar nuestros éxitos y fracasos. El año pasado se cerró un ciclo y nos ayudó a prepararnos para abrir uno nuevo.
Cuando podemos descansar unos días, nos despejamos la mente y reordenamos las ideas. Así, iniciamos el nuevo año con vigor y entusiasmo, nos trazamos metas más altas y planeamos formas innovadoras de alcanzarlas. Las empresas hacen un recuento de sus resultados y un balance de los mismos.
Muchas organizaciones inician el año arrastrando la cobija de la información. La mayoría de éstas no cuenta con una herramienta que les provea de información confiable y oportuna acerca de su posición en las postrimerías del ejercicio.
Muchas, empiezan el nuevo año capturando operaciones pendientes del año anterior, postergando el registro de las transacciones del nuevo año hasta bien entrada la segunda o tercera quincena del mes (sí, quincena), si bien les va. Cuando se ven ante una encrucijada no saben cuál debe ser su destino final. Alicia (en el país de las maravillas), pregunta al Gato por la ruta que debe seguir, quien le contesta con una buena dosis de cinismo:
“si no sabes a dónde vas, no importa el camino que tomes”, algo similar se aplica cuando ni se sabe en dónde se está parado.
Desde los tiempos en que los fenicios dominaban el comercio mundial, su escritura cuneiforme ya tenía como uno de sus principales objetivos el registro de las transacciones de negocios. Hoy, los sistemas de información empresarial (ERP, por sus siglas en inglés), son la piedra angular en la operación, control y toma de decisiones.
De su calidad, poder, funcionalidad, facilidad de uso e implantación satisfactoria depende el rendimiento de cada organización. Claro que con el número de productos, clientes, insumos, proveedores y demás variables que manejan las empresas, las tabletas de barro de la época de Hamurabi serían imprácticas.
Pocas empresas se dan cuenta del costo tan elevado en el que incurren al no contar con información confiable y oportuna. Es desgastante cotejar día tras día la información de un área como Cuentas por Cobrar con los registros que la Tesorería de la empresa hace de la cobranza. También lo es conciliar mes tras mes lo que Ventas dice que vendió y lo que Contabilidad reporta en el Estado de Resultados.
Además, el no conocer el Inventario real al segundo, inhibe la capacidad de las empresas de accionar o, al menos, reaccionar de manera adecuada ante los cambios en el mercado.
Nada más calculemos el costo de todo el tiempo perdido al ponernos de acuerdo acerca de cualquier cifra necesaria para tomar las decisiones cotidianas, sumémosle el desgaste por las fricciones generadas y añadámosle las perdidas en ventas por tardarnos en responder. Si esa cifra la abonáramos al Estado de Resultados, tendríamos las mayores ganancias en la historia de la empresa. Entonces, ¿por qué postergamos una inversión potencialmente rentable?, ¿qué hacer para sacar a nuestras empresas de esta permanente agonía?
La iniciativa
El primer gran paso para que una organización invierta en un ERP es que alguien dispare la iniciativa. El nivel jerárquico de este disparador y sus motivaciones pueden ser varios, pero, típicamente, tiene cuatro orígenes, con sus variaciones y combinaciones.
El responsable de sistemas, cuando lo hay y es responsable, es un típico detonador del uso de la tecnología de información. Desafortunadamente, en la mayoría de las empresas que tienen a un encargado de sistemas, éste le reporta al área financiera y se dedica más a dar el soporte a las computadoras, redes e impresoras, que a planear una estrategia de tecnologías de información, por lo que sus iniciativas no son escuchadas.
En una proporción menor y cuando hay algún tipo de sistema en uso, su principal tarea es la de desarrollar reportes, mismos que al momento en que son entregados ya no son necesarios y hasta se han vuelto obsoletos. La minoría de las empresas comprende que un director de tecnologías de información es una pieza clave en las organizaciones de hoy y éste debería reportarle al director general, destacándose, éstas, por estar a la vanguardia.
Los gerentes de áreas funcionales como finanzas, administración, operaciones o ventas son otro de los posibles detonadores de este proceso. Sus propios requerimientos de información y las constantes pugnas entre unas y otras áreas para ponerse de acuerdo con los números que han de usar como referencia para tomar decisiones, normalmente, provocan que en algún momento busquen una alternativa tecnológica a sus pesares.
El menos común de los detonadores es el director general de la empresa. En un mundo donde muchos directivos y empresarios presumen su falta de conocimiento en temas de “tecnología y computadoras”, pareciendo que se encuentran en una competencia permanente para ver quién sabe menos acerca del asunto.
En perspectiva, es claro que no se necesita ser un experto en mecánica automotriz para manejar un auto, pero todos los ejecutivos que conozco tienen suficiente información como para saber cuál comprar y por qué. Algo similar debería suceder con las TI (Tecnologías de Información), en general y los ERP en particular.
Finalmente, la causa más común para dar vida a una iniciativa informática, y un claro reflejo del rezago competitivo por el que atraviesa nuestro país, es la presión de un tercero. Éste es, típicamente, un cliente que, comprendiendo la importancia de automatizar sus procesos de abastecimiento y pagos, obliga a su red de proveedores a subirse a la ola tecnológica. Éste es el caso de la factura electrónica, adoptada por las grandes cadenas de tiendas de autoservicio de nuestro país y cuyos proveedores han tenido que asimilar, con las consiguientes inversiones en sistemas empresariales.
Sean cuales fueren los orígenes de la iniciativa, es magnífico que se dé. Sin embargo, para ser líder es necesario ir al frente, lo que es opuesto a seguir a los demás. Parece obvio, pero no siempre lo es. Hace años comprendí, después de leer a Russell L. Ackoff, que hay cuatro clases de tomadores de decisiones, los inactivos, que no hacen nada; los reactivos, que reaccionan ante hechos consumados; los proactivos, que se anticipan a los hechos, pero asumen que el entorno está bajo el control de “alguien más”, y los interactivos, que modifican su entorno para que les resulte favorable y hacen que las cosas sucedan. Estos últimos son los verdaderos líderes.
La selección
Lo perfecto es enemigo de lo bueno. Invertir en un ERP es una decisión muy importante en la vida de la empresa, pero es tanto o más importante decidir con oportunidad. Podemos tomar la ruta larga y tratar de comprender hasta el último detalle antes de elegir un proveedor, o bien, la corta y darle el contrato al primero que encontramos en la revista que le estamos hojeando en ese momento. Como decía mi bisabuela: “ni tanto que queme al santo, ni tanto que no le alumbre”. Para muestra, un botón:
Hace seis años se acercó conmigo una empresa de capital nacional, fabricante de artículos escolares. Buscaban una solución a sus graves problemas de abasto, producción, distribución y finanzas, así como a la casi total pérdida de control y un vacío de información mayúsculo. De entonces a hoy nos han invitado a cinco procesos de evaluación, cuatro de los cuales han concluido sin veredicto.
En el más reciente, como dicen los artistas, tomaron una decisión. Lo curioso es que eligieron a un proveedor que no estuvo en ninguno de los cinco procesos anteriores. Algo así como la muchacha que huye del altar en cuatro ocasiones y da el sí en la quinta, pero no con el novio en turno, sino con un invitado que era cuate del hermano de la novia. Todos podemos imaginar el resultado.
El éxito de la selección depende de planear y ejecutar de modo satisfactorio. Antes de empezar, es indispensable darle plena validez a la iniciativa, escalándola con la dirección general cuando ésta nace de los mandos medios. Es muy común que el dueño de la iniciativa dé luz verde al proceso de selección sin la bendición del “Gran Jefe Pluma Fuente”, para encontrarse al final con la rotunda negativa de quien firma los cheques para gastar en un sistema.
Peor aún, hay casos en los que el corporativo en el extranjero al que se reporta, ha establecido que todas sus filiales deben operar con una misma solución, sin importar las particularidades culturales, fiscales y legales de cada nación. Si el dueño de la iniciativa no la valida con su director general, al final se sorprende al enterarse de la directriz corporativa.
Por cierto, en casi todos los casos que he visto, al usar una misma solución en países con diferencias tan profundas, no se agrega mayor valor y sí generan grandes complicaciones en la operación interna, pero muchos corporativos siguen la “necia” de la “solución global”.
Una vez obtenida la bendición del alto mando es necesario establecer qué queremos. Para esto, es indispensable involucrar a las diferentes áreas que integran la empresa. Este proceso requiere de cuidado, ya que es posible que los usuarios, en un afán creativo, pidan lo inalcanzable o que de plano se limiten a una series de solicitudes muy básicas. Para que el proyecto llegue a buen puerto es necesario enfocarse en lo importante desde el principio.
Aquí, es muy fácil contaminar las definiciones con “sueños guajiros” y prácticas ancestrales. Claro que también es posible obtener una excelente definición si al proceso le aplicamos una fuerte dosis de sentido común, poco común en nuestros días.
Definiciones en mano, hay que establecer un presupuesto. Aquí viene la parte más difícil: hay tres grandes líneas de acción:
• La opción uno es pedirle presupuestos a varios proveedores, aplicarle algunos pases mágicos y establecer una cifra que, seguramente, será de poca o nula utilidad.
• La opción dos es tomar un estándar mundial y aplicarlo como marco de referencia. En este sentido, la recomendación típica para un negocio no intensivo en TI, es de 2% anual sobre ventas, pero si no hemos hecho gran cosa los dos años anteriores, podemos aplicar 6% para el proyecto inicial y retomar 2% para los años subsecuentes. Si estamos en un giro intensivo en TI la proporción puede ser mayor.
• La opción tres es que seamos una empresa líder en nuestro mercado y continuamente invirtamos tres, cuatro o más puntos porcentuales de nuestras ventas anuales en TI para mantenernos a la vanguardia y ver cómo nuestros competidores se quedan cada vez más rezagados, preguntándose qué caramba estamos haciendo para comerles el mandado.
Después, y considerando nuestro presupuesto, hay que invitara a un grupo pequeño de proveedores, entre dos y cinco. Para seleccionarlos hay que investigar sus sitios de internet, con algunos conocidos y en la AMITI (Asociación Mexicana de la Industria de Tecnologías de Información) o en el IMCP. Nunca falta la empresa que, en un afán perfeccionista equivocado, invita a doce o quince proveedores. Sé que no los hay en el mercado, pero eso me han llegado a decir y solitas “se hacen bolas”.
Un buen proveedor no puede presentar una propuesta seria si no conoce, al menos en lo general, al cliente. Para esto es conveniente que los proveedores invitados hagan un diagnóstico. Proceso en el que es muy importante involucrar a los gerentes, directores y usuarios, así como al director general.
Unos días después de concluido el diagnóstico, cada proveedor deberá estar en condiciones de presentar su producto, mostrando un ejemplo práctico de cómo va a resolver la problemática planteada. Aquí es donde se sabe “de qué cuero salen más correas”; no sólo por el poder del producto y la capacidad de los consultores, sino por la rapidez con que cada organización es capaz de generar resultados. Los mejores proveedores se distinguen del común, por la certidumbre que genera su capacidad de ejecución.
En casos extremos los proveedores más preparados han tenido que esperar más de tres meses a que el proveedor menos apto presente su propuesta. Lo que es increíble es que el cliente aguarde con paciencia, cuando su tardanza evidencia su falta de capacidad y compromiso con los resultados.
Lo más sano es establecer un protocolo de selección que les dé las mismas oportunidades a los oferentes y nos asegure la mejor decisión. No es extraño ni tiene nada de malo que tengamos preferencias por uno u otro proveedor, y hasta es válido comprarle al que nos cae mejor, siempre que estemos seguros que es un proveedor serio que va a cumplir con sus compromisos.
Sin embargo, los mejores resultados se obtienen de procesos en los que el precio, el alcance, la funcionalidad, la metodología, la duración, el nivel de los consultores, los beneficios potenciales, las referencias, la certidumbre, el prestigio y hasta la empatía con el proveedor, tienen un peso ponderado y son calificados con la mayor imparcialidad.
Tan pronto “hay humo blanco”, hace su aparición el síndrome del arrepentimiento, que se caracteriza por una profunda sensación de vacío en el estómago, seguido de una serie de preguntas como:
• “¿Y no la estaré regando?”
• “¿Serán de veras tan buenos como parecen?”
• “¿Estoy seguro de invertir toda esta lana en este proyecto?”
• “¿No será que más vale malo por conocido que bueno por conocer?”
Estas preguntas hacen flaquear al tomador de decisiones más avezado. Pero en este momento no hay que dudar. Si lo hacemos, vamos a acabar como Julia Roberts: corriendo del altar una y otra y otra vez. Recuerden que no hay algo peor en la vida que acabar por no hacer nada.
La instrumentación
Einstein llamaba locos a los que esperaban un resultado diferente de procesos iguales. Implantar un ERP es, por definición, un proceso de cambio. Si una empresa sale a buscar un nuevo sistema de información empresarial es porque no está satisfecha con el que tiene.
Esto implica, por supuesto, que habrá una nueva forma de hacer las cosas que en poco o en nada se parecerá a la forma actual. Me sorprende la resistencia al cambio. Hasta los directivos y dueños de las empresas se resisten a cambian las formas que usan para trabajar.
Esto es como ir al nutriólogo. Mientras haya una siguiente cita, hacemos la dieta. Pero “se acaba el tratamiento” y regresamos a los viejos hábitos alimenticios, y la curva regresa a las mismas condiciones en las que estaba, o peor.
Una buena instrumentación empieza por contar con un ERP que ya haga todo lo que la empresa necesita. De poco sirve usar uno que hace una parte, pero cuyas funcionalidades faltantes serán desarrolladas por un grupo de programadores durante la fase inicial del proyecto.
Este modelo ha demostrado su ineficacia una y otra vez. Entre otros problemas que genera, introduce las viejas prácticas al nuevo sistema a través de las famosas “adecuaciones” al mismo. Es como si nosotros mismos definiéramos la dieta. Además, la instrumentación debe ser integral y enfocarse en la operación, no en la contabilidad.
Hoy en día, la generación automática de la contabilidad a partir de la operación es una realidad, aunque son muy pocos los productos del mercado que lo hacen de manera confiable y lo cubren todo, desde bancos, ventas y gastos, hasta impuestos y retenciones por flujo, activo fijo con sus depreciaciones y venta, fluctuación cambiaria, costos de producción y valuación de inventarios.
Durante la primera fase del proyecto de instrumentación, debe llevarse a cabo el diseño de los procesos y procedimientos que la empresa utilizará con la nueva herramienta. Esta fase debe durar entre cinco y siete semanas, dependiendo del tamaño de la empresa, la complejidad de sus procesos y el número de instalaciones físicas.
En esta fase los consultores empiezan a conocer al cliente a fondo. Los entregables incluyen los nuevos procesos y procedimientos que la empresa va a utilizar aprovechando la nueva tecnología, la “parametrización” de la herramienta para soportar estos nuevos procesos y procedimientos, la instalación propiamente de la solución y la plataforma tecnológica correspondiente, también la preparación y carga de catálogos así como otros elementos al sistema.
Durante este proceso se toman decisiones que impactarán el futuro del proyecto y la empresa, por lo que es indispensable la participación de los mandos medios y altos, además del involucramiento puntual del director general para maximizar la correcta alineación de la nueva tecnología con el negocio. No nos debemos angustiar por tratar de alcanzar la definición perfecta. Las soluciones más poderosas permiten ajustar el rumbo aún después de concluido este proceso, pero mientras mejor lo hagamos desde el principio, menores desviaciones futuras tendremos que corregir.
La segunda fase del proyecto debe enfocarse en la capacitación del personal de todas las áreas funcionales en el uso del sistema con base en los nuevos procesos y procedimientos. Esta fase puede durar de seis a doce semanas, y muchos proveedores la llaman implantación, lo que a veces confunde, ya que nos puede hacer pensar que la duración de esta etapa es la duración de todo el proyecto. Mientras la capacitación se está llevando a cabo es necesario preparar y validar la información transaccional que será utilizada por el sistema para iniciar operaciones.
Es fundamental considerar que por economía es mejor importar al nuevo sistema las transacciones que estén “vivas” a la fecha de arranque, facturas pendientes de cobro, cuentas por pagar con saldo, existencias de inventario con sus lotes, números de serie y costos correspondientes, saldos de bancos y contables, por mencionar algunos. El costo de preparar e importar todas las transacciones históricas de una empresa, es mucho más alto que la inversión total en el nuevo proyecto y el beneficio es muy pequeño.
Lo más sano es mantener una copia de la información histórica e introducirla, utilizando la aplicación original para fines de consulta. Lo que sí es recomendable, es ingresar una póliza contable por cada balanza mensual del ejercicio en curso, así podemos obtener estados financieros del nuevo sistema, de manera fácil. Al término de la capacitación funcional, es muy importante correr una prueba integral de todos los ciclos de negocios para confirmar que estamos listos para el arranque.
“El momento de la verdad ha llegado”. A partir de la carga de saldos iniciales en la nueva aplicación, que se hace durante un fin de semana, es indispensable abandonar el uso de cualesquiera sistemas anteriores. En ningún caso es recomendable hacer un “paralelo” entre los sistemas anteriores y la nueva herramienta. Si lo que estamos buscando es una nueva forma de hacer las cosas, ¿cómo vamos a validar su funcionamiento comparándola con la forma anterior, de la cual estamos buscando deshacernos? Marcel Proust dijo: “nunca padece más un hombre que cuando va de una costumbre a otra”.
Ahora tenemos que acostumbrarnos a utilizar las nuevas formas de hacer lo que hacíamos antes. Esto requiere de 50% o más de trabajo adicional, ya que apenas las conocemos y estamos lejos de dominarlas. Si, además de esto, tuviéramos que alimentar el sistema anterior, estaríamos haciendo 2.5 veces el trabajo. Los resultados serían desastrosos. Lo que debemos hacer es asegurarnos que las nuevas formas han llegado para quedarse y eso se logra empujando a todos los integrantes de la organización hacia el futuro y no dejándolos que arrastren el pasado.
El lunes a primera hora da inicio la fase tres que debe durar de seis a siete semanas.
La misión, a partir de ahora, es mantener estable el uso de la nueva tecnología, iniciar su aprovechamiento y cerrar dos periodos consecutivos. Es en esta fase en la que la contabilidad hace su aparición. Recordemos que los ERP más modernos están orientados a la operación y son capaces de generar, en forma automática, 100% de la contabilidad de la empresa.
Al término de la estabilización, el proyecto de instrumentación llega a su fin y da paso a lo que se conoce como post-implantación. No hay que caer en le trampa de querer sincronizar el arranque al inicio de un nuevo ejercicio, ya que aparte de innecesario resulta contraproducente. Cualquier mes del año es tan bueno como otro para iniciar con la nueva tecnología.
Para que la inversión rinda los mejores frutos a largo plazo es muy importante contar con el servicio de actualización permanente de la aplicación. A diferencia de los autos, en los que uno cambia de modelo cada cierto número de años y el nuevo trae “innovaciones” que el anterior no tenía, los programas de cómputo se pueden actualizar sin cambiar el carro completo.
Imaginemos que cada tres o seis meses llevara mi auto para que en unos minutos le hicieran las mejoras más recientes y lo dejaran como nuevo, además, por una fracción que va de 15 a 20% del precio de agencia por año. Les aseguro que si las armadoras ofrecieran algo así, todos lo tomaríamos. Bueno, pues esto sí existe en la industria del software, así que hay que aprovecharlo. Además de esas actualizaciones, debemos considerar una partida presupuestal para contratar consultoría y resolver situaciones que se van presentando a través del tiempo, como capacitar nuevo personal, establecer nuevos procesos y sus procedimientos, auditar los datos y los procesos, etc.
Un ERP es un ente vivo y requiere de un esfuerzo permanente y de largo plazo para seguir recibiendo sus beneficios. Las empresas que hacen la inversión inicial para luego abandonarse, creyendo que todo está hecho, se ponen solitas en las peores circunstancias, ya que al poco tiempo la operación se deteriora y complica y la empresa queda en peores condiciones que antes de entrar a la nueva tecnología. Las que mantienen un esfuerzo permanente por darle vida a la aplicación y su uso van madurando y obteniendo cada vez un mejor desempeño.
El éxtasis
Una inversión inteligente en ERP puede ser la más rentable en la vida de la empresa. Muchas veces he escuchado decir que las empresas exitosas invierten en TI porque tienen dinero para hacerlo. Yo siempre les digo que las empresas que invierten en TI se vuelven cada vez más exitosas, pero sólo si lo hacen con inteligencia.
Hay empresarios que en vez de invertir en mejorar su operación e información, prefieren hacerlo en una tienda más, una máquina más o se gastan su dinero en cambiar de auto. Hay otros que invierten en su ERP y con los dividendos abren tres tiendas más, instalan cinco máquinas más y generan más empleos. Además, cambian de auto y hasta de casa.
La competitividad de nuestro país depende de la actitud competitiva de sus ciudadanos. Abrir nuevos nichos de mercado o incrementar su participación en los actuales, hacer crecer las ventas y también las utilidades, ser más productivos y hacer todo con mayor calidad, son formas de ser más competitivos. Las TI y los ERP son habilitadores indispensables de esta competitividad. Lo demás está en nosotros.
Seamos los líderes que nuestro país necesita. No esperemos a que nuestros competidores tomen la iniciativa, hagámoslo nosotros. Iniciemos un cambio operando en línea y en tiempo real, para que el síndrome de “noche de cierre” desaparezca de nuestras vidas y disfrutemos de una vida sin complicaciones. Enhorabuena.
* Condecorado con La Gran Orden de Honor Nacional al Mérito Autoral por el INDAUTOR, la SEP y la OMPI por la creación de DynaWare Empresarial
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Anexo Folio 4
Revista CP Nov/2008